缅怀沙因专题组织文化全景图——纪念企业文化理论之父埃德加 • 沙因
企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人、“组织文化理论之父”埃德加·沙因教授于美国时间2023年1月26日晚逝世。
大师远去，精神永在。本期特遴选几篇研究、缅怀沙因的文章以飨读者，专题最后也附上一篇沙因教授谈论组织文化的文章，让我们再次聆听这位来自时代智者的声音。
埃德加·沙因（Edgar H. Schein）（1928-2023）——组织文化和组织心理学领域的开创者和奠基人，是世界百位最具影响力的管理大师之一。1928年生于瑞士苏黎世，童年曾在捷克斯洛伐克和俄国待过，后随家迁居美国芝加哥。先后在芝加哥大学、斯坦福大学和哈佛大学读书，获得过社会心理学硕士学位和博士学位。1952-1956年曾在美国空军服役并承担陆军社会心理学分会工作。1956年沙因加入麻省理工斯隆管理学院，并于1964年成为组织心理和管理学教授。在漫长职业生涯中，沙因致力于组织文化、组织心理、职业锚、过程咨询等领域的研究，发表过大量作品，涉及组织文化的著作主要有《组织心理学》（1965、1970、1980）、《组织文化和领导力》（1985、1992、2004、2010）、《过程咨询》（1969、1999）、《企业文化生存指南》（1999、2009）等，这些著作不仅有很强的学术价值，且有实践指导意义，不少书籍被美国大学列为MBA重要参考书目。
在教研工作之余，沙因还为苹果公司、花旗银行、宝洁公司、摩托罗拉、惠普、壳牌、DEC、国际原子能机构等有名的公司做管理咨询，获得较高评价。他曾先后获得过美国人才发展协会和学习和绩效终身成就奖（1999）、美国管理学会杰出学者奖（2009）、国际领导力协会终身成就奖（2012）等奖项。他提出的8种职业基准在企业界广为流行，他对组织文化的全景式研究也为组织文化的理论发展及实践操作奠定了重要基础。
沙因对组织文化的定义是：组织文化是特定群体在学习应对其外部适应和内部整合问题时发明、发现或发展的基本假设模式，并且运作良好，被认为是有效的，因此，教给新成员关于这样一些问题的正确感知、思考和感受方式。很多组织文化的概念仅仅满足于一种思想，即组织文化是一种共享价值观念，是组织成员采取行动的依据。而沙因并不满足于此，他通过组织文化的定义解决了组织文化的群体性特征、组织文化的形成涉及的内外外因、组织文化的最深处假设及其对新组织成员的影响。
从沙因关于组织文化的定义看，他赞同组织文化的核心内涵是价值观，并把组织文化形成放到具体的背景之中，这样才可以准确把握组织文化的内涵及对其做全面完整的判断。这种理解是很有见地的，因为文化的累积性和变迁性，并且与外部环境的互动，也可以说文化是与环境互动的产物。文化对一个团体而言，其意义就如同人格或性格之于个体。
三是广度，即文化一旦形成，它就涵盖了组织的所有功能，文化具有弥漫性，影响面很广；
四是建模或整合，从某种角度上来说，文化暗指由礼仪、气氛、价值观和行为整合成的一个和谐整体。
文化概念非常抽象，组织文化概念也如此，但作为文化外在显现或作为文化结果的行为却很具体，这决定了作为抽象的文化终归是能被观察到的、被了解的。这也代表着要研究文化要先研究外在的行为，但最终要指向最深层次的内隐的抽象的概念和假设，这也是文化概念最吸引人的地方。潜伏在表层之下的最深层的假设，指向那些潜意识水平的、看不见摸不着却确实存在的强大的影响力。正是在这个意义上，沙因给出的组织文化的定义是：在解决组织的外部适应和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式，这是沙因组织文化模型的最内核部分。
组织文化模型很多学者采用同心圆模型来探讨，而沙因则更进一步，探讨深层价值理念背后的心理因素，即所谓的基本假设，把组织文化中更不容易被理解和捕捉的深层假设显性化。在沙因看来，组织文化分为三个层次，分别是人工饰物层、信奉的信念和价值观层以及基本假设层，这三个层次是相互影响、互为因果。具体的图示如下：
人工饰物是组织文化的可见符号，具体包括产品、建筑、着装、可观察到的礼仪和庆典等，它可以包括任何东西，从服装风格到墙上的海报、会议流程，再到讲话的音量。公司章程及管理规定等，凡是能观察到的都可以算为这一层次。即使不被理解，存下来的文物通常与潜在的文化有着深刻的联系。信奉的信念和价值观通常是组织声明的价值观和行为准则，这些信念和价值观最初由组织创建者或领导者传播，用于指导员工处理某些关键情景和培训新员工，最后逐渐为广大员工普遍接受并演变成具体的思想体系或组织哲学。惠普公司的惠普之道就是典型例子。
沙因对组织文化深层假设的发掘与他深厚的心理学科背景有关，他在大学受过系统心理学教育，最早的学术著作就是有关组织心理学。沙因认为分析和研究组织文化，若无法挖掘到潜在的基本假设，那任何人都不可能真正解析人工饰物、价值观念和行为规范。如果人们能挖掘到这些基本假设并探讨其相互关系，人们便能真正获得文化的精髓，并可以用之解释大量的事情。比如个人主义和集体主义，这是文化最深层次的两个假设，如果组织利益和个人利益不一致，究竟要保护谁、牺牲谁，采取什么样的行动主要根据这两个深层次的假设。
在沙因看来，文化的形成需要有很长的历史，不是可以强加的，但也不是与生俱来的。组织文化是持续不断的发展而形成的，主要分三个阶段，分别是创立和早期阶段、中年阶段、成熟和衰退阶段，其中企业成立初期和早期阶段至关重要。
创立和早期阶段：这一时期是组织文化的澄清、清晰和细化阶段，特别是创始人和主要领导者所创立的理念和建立的行为和规范将为公司多年的文化奠定基调，成为组织未来发展的关键指导原则。
中年阶段：这一阶段是企业内部不同文化出现的阶段。在某一些程度上，公司到了中年。这样一个时间段，公司已稳定下来，学会了一些“避免焦虑”和解决实际问题的行为。沙因认为，此阶段许多公司领导人都面临一个巨大的战略压力，即公司是不是需要增强多样性以在面对环境动荡时保持灵活性，还是创建一个更同质化的“强大” 文化。如果领导人不知道公司的基本文化假设，那么决策将非常困难。
成熟和衰退阶段：这一阶段是因为市场成熟或者企业内部的超高稳定性而造成的。公司员工抱守以前的理念和习惯而不愿改变，由此可见，人们对文化的潜在假设有多么深的依赖。这种情况下变革组织文化将是一个痛苦的过程，遇到的阻力也非常大，假如没有一场危机的话，组织文化非常难以改变。如果不替换掉大量希望保留原有文化的人，改变甚至是不可能的。
沙因自己也认为组织文化很难评估，但他仍试图努力揭示和评估组织文化背后的潜在假设。他认为，组织文化的强大与否可从“强度”和“数量”两方面来定义，一是群体成员的同质性和稳定能力；二是群体共同经历的长度和强度。如一个企业为生存而经历了许多危机，那此公司很可能已形成了强大的文化。或如这家企业成立时间不长，成功之路相对容易，那它的文化可能比较弱。如一个企业文化强大，但公司效率低下，公司发展面临危机，那就是要评估和变革组织文化的时候了。
在沙因看来，评估组织文化有10个步骤：获得领导承诺、选择面谈团体、为团体访谈选择一个适宜的场所、解释团体会议的目的、关于如何考虑文化的简短演讲、引出人工饰物的描述、确定所信奉的价值观、确定共享内隐假设、确定文化的帮助作用和阻碍作用、报告假设和联合分析。
在任何文化评估过程中，必须对亚文化的存在保持充足的敏感，要做好对亚文化分开评估的准备以便确定它们与组织所要做的事情的关联。文化可以在人工饰物、信奉的价值观与共享的内隐假设等层次上进行描述和评估，但是最深层次的假设层次就比较难以把握，这就需要评估者有足够的洞察力，洞察深层的内隐假设，否则就没办法解释总是在信奉的价值观与观察到的人工饰物的行为方面之间的表面差异。
沙因曾对组织文化和领导力的关系有过经典论述，他认为两者之间就像同一枚硬币的正反面，相互关联并相互影响，单看文化或领导力中的任何一个都没办法真正理解他们。
一方面，文化规范限定了一个国家或组织应如何界定它的领导力，比如哪些人会获得提升、哪些人能得到下属的关注。另一方面，领导所做的唯一真正重要的事情就是创建和管理文化。领导独特的才能就是理解和运用文化的能力。摧毁某种被认为不再起作用的文化，是领导力的最高表现。在公司发展的不同阶段，领导者管理文化的角色是不一样的。企业处于成长早期，文化是必不可少的黏合剂，而当企业处于中期时，文化最重要的元素已经深深地根植于组织架构及主要过程之中。因此，对文化的知觉，对文化的精心刻意的构建、整合以及保留都变得不再那么重要了。
（2）通过引进外来者来管理上的文化变革。高层领导者也可在组织内找到一些拥有组织需要的信念、价值观以及假设的成员，把他们安排在组织的关键岗位，对于组织未来的生存发展来说，这其实就是目前观察到的最为普遍的变革机制。
（1）通过丑闻或者神话破灭进行文化变革。比如有的公司曾经宣布永远不解雇员工，诞生时由于企业的生存困难而不得不解雇员工，原来的神话被打破，变革从此开始。
文化变革在企业的不同阶段有差异。在一个组织形成阶段，文化趋向于一种推动成长的强制力量，因此它们需经过精炼、发展和清晰地表达出来。在组织中期，文化变得多种多样，会形成许多亚文化。此时领导者需要面对一个更困难的问题，就是决定哪些文化元素要变革、哪些要保留下来。在组织成熟和衰退阶段，部分文化常常会失去作用，因此，只有通过更为剧烈的过程才能使文化得到改变，丑闻或转型就是这里面的代表。特别值得肯定的是，沙因认为领导者在进行文化变革时不能就文化而文化，一定要专注于业务问题的解决，尤其要注意变革目标应该从一开始就与具体有待解决的问题联系在一起，只有当目标非常清晰的时候，进行文化评估以判断文化元素如何推动或者阻碍变革进程才是合适的，否则文化就是一个无底洞。此外在文化变革过程中领导者要积极让员工去参加了，使员工产生心理安全感，以顺利推进组织文化变革。
